Kann ich mein Gehalt in der Gastronomie verhandeln?

Ja – aber nicht mit Bauchgefühl, sondern mit einer belastbaren Grundlage

Ja, Sie können Ihr Gehalt in der Gastronomie verhandeln. Ich würde das sogar ausdrücklich erwarten, wenn sich Aufgaben, Verantwortung oder Einsatzzeiten verändert haben. Was ich nicht fair finde: eine Verhandlung nur über Gefühle, Hörensagen oder Trinkgeldannahmen. Für Deutschland gilt dabei als harte Untergrenze der gesetzliche Mindestlohn von 13,90 Euro pro Stunde seit 01.01.2026 im regulären Anwendungsbereich laut BMAS. Darüber hinaus gibt es aber kein einheitliches Gastrogehalt, sondern Unterschiede nach Tätigkeit, Qualifikation, Region, Wochenstunden, Tarifbindung und Verantwortung.

Wenn mich zum Beispiel eine Servicemitarbeiterin fragt, ob sie nach sechs Monaten mehr Lohn verlangen darf, ist meine Antwort nicht automatisch Ja oder Nein, sondern: Das hängt davon ab, was sich konkret verändert hat. Hat sie nur ihre Schichten zuverlässig erfüllt, oder übernimmt sie inzwischen eine eigene Station, Einarbeitung neuer Kolleginnen, Reklamationen, Kassenabschluss oder Getränkebestellung? Genau dort beginnt eine sinnvolle Verhandlung. Ich organisiere solche Gespräche fair, indem ich nicht die sympathischste oder lauteste Person belohne, sondern die nachweisbar gewachsene Rolle. Das schützt das Team vor Willkür und macht Gehaltsentscheidungen nachvollziehbar.

Woran ich eine berechtigte Gehaltsforderung im Betrieb festmache

Eine Gehaltserhöhung ist aus meiner Sicht besonders gut begründbar, wenn sich mindestens eines von vier Dingen verändert hat: erstens die fachliche Qualität, zweitens die Verantwortung, drittens die Verlässlichkeit im Tagesgeschäft oder viertens die Belastung durch Lage und Art der Arbeitszeit. Ein Beispiel aus dem Restaurantalltag: Jemand startet im klassischen Service, übernimmt später regelmäßig die Spätschicht mit Abschluss, koordiniert Laufwege zwischen Terrasse und Innenraum und fängt Gästeprobleme ruhig ab. Dann rede ich nicht mehr über denselben Job wie am ersten Arbeitstag. Genau dieser Unterschied gehört in eine Verhandlung, nicht bloß die Dauer der Betriebszugehörigkeit.

Ich achte dabei auf konkrete Kriterien statt auf vage Formulierungen wie "Ich mache inzwischen mehr". Besser sind Sätze wie: "Ich betreue jetzt regelmäßig 20 Plätze allein", "Ich arbeite an drei Tagen pro Woche im umsatzstarken Abendgeschäft" oder "Ich übernehme die Einarbeitung neuer Aushilfen". Solche Angaben sind greifbar. Schwieriger wird es, wenn jemand nur den Personalmangel des Marktes als Argument nennt. Der Markt kann Verhandlungsspielraum schaffen, aber ich muss als Betreiber trotzdem prüfen, ob die verlangte Anpassung zur tatsächlichen Rolle passt. Fair wird es erst, wenn Leistung, Einsatz und Erwartung in derselben Sprache beschrieben werden.

Welche Zahlen für die Verhandlung wirklich taugen

Wer sein Gehalt verhandeln will, braucht Vergleichswerte, aber bitte die richtigen. Ein brauchbarer amtlicher Orientierungswert ist der Entgeltatlas der Bundesagentur für Arbeit: Für Restaurantfachmann/-frau liegt in Deutschland beim monatlichen Vollzeit-Brutto der Median 2025 bei 2.652 Euro, das untere Quartil bei 2.275 Euro und das obere bei 3.128 Euro. Wichtig ist die Einordnung: Das ist ein statistischer Vergleichswert für diese Berufsgruppe, kein individueller Anspruch, kein Durchschnitt und schon gar kein Nettobetrag. Er hilft, die eigene Position einzuordnen, ersetzt aber nicht das Gespräch über die konkrete Stelle.

In der Praxis heißt das: Wenn jemand in Teilzeit arbeitet, mit wechselnden Wochenstunden, muss ich zuerst auf Stundenlohn und tatsächliche Arbeitszeit herunterbrechen. Sonst vergleichen wir Äpfel mit Birnen. Ein hypothetisches Beispiel: Zwei Mitarbeitende verdienen beide 2.300 Euro brutto im Monat. Die eine Person arbeitet 40 Stunden, die andere 32. Ohne Umrechnung wirkt das gleich, tatsächlich ist es das nicht. Genau solche Rechenfehler vergiften Gehaltsgespräche. Ich rate meinen Leuten deshalb, vor dem Termin drei saubere Zahlen mitzubringen: aktuellen Stundenlohn oder Monatsbrutto, tatsächliche Wochenstunden und einen passenden Vergleichswert für die eigene Tätigkeit. Erst dann wird aus Unzufriedenheit eine ernsthafte Verhandlungsbasis.

Trinkgeld, Zuschläge und Lohn sind nicht dasselbe

In vielen Gastrobetrieben verschwimmt das Thema schnell: "Du bekommst doch gutes Trinkgeld" ist kein sauberes Gegenargument gegen eine Gehaltserhöhung. Rechtlich ist die Grundlinie in Deutschland klar. Nach § 107 GewO ist Trinkgeld eine freiwillige zusätzliche Zahlung Dritter an Beschäftigte; es ersetzt nicht das regelmäßige Arbeitsentgelt. Wenn also jemand mehr Verantwortung übernimmt, kann ich mich nicht ehrlich hinter einem starken Trinkgeldabend verstecken. Für Mitarbeitende ist das wichtig, weil ein hoher Trinkgeldmonat nicht automatisch eine faire Grundvergütung bedeutet. Für mich als Betreiber ist es wichtig, weil ich Lohnpolitik und Trinkgeldregeln sauber trennen muss.

Dasselbe gilt für Zuschläge oder besonders attraktive Schichten. Wer häufig samstags spät arbeitet oder kurzfristig einspringt, darf diese Belastung selbstverständlich als Argument anführen. Trotzdem sollte im Gespräch getrennt bleiben, was fester Lohn ist, was betrieblich geregelte Zuschläge sind und was vom Gast freiwillig kommt. Ein typischer Fallstrick: Eine Person fühlt sich gut bezahlt, solange die Terrasse voll ist, merkt aber im schwachen Januar, dass das Grundgehalt eigentlich zu niedrig ist. Ich spreche deshalb lieber über verlässliche Vergütung als über gute Ausnahmetage. Das schafft Stabilität für Mitarbeitende und verhindert, dass Erwartungen im Winter plötzlich auseinanderfallen.

So läuft ein starkes Gehaltsgespräch aus Mitarbeitersicht ab

Wenn Sie verhandeln möchten, würde ich Ihnen zu einem klaren Ablauf raten. Vereinbaren Sie einen ruhigen Termin statt das Thema zwischen zwei Tischen anzuschneiden. Nennen Sie vorher kurz den Anlass, etwa: "Ich möchte über meine Vergütung sprechen, weil sich meine Aufgaben in den letzten Monaten erweitert haben." Im Gespräch selbst funktionieren drei Bausteine besonders gut: erstens Ihr bisheriger Beitrag, zweitens die konkret gewachsene Verantwortung, drittens Ihr begründeter Zielwert oder zumindest Ihre Zielrichtung. Ein individuelles Gastrobeispiel: "Ich übernehme inzwischen die Closing-Schicht am Freitag, löse Reklamationen selbstständig und arbeite neue Minijobber an der Bar ein. Deshalb möchte ich mein Gehalt anpassen."

Unklug wird es, wenn Sie mit Ultimaten starten, mit Kollegengehältern spekulieren oder nur sagen, dass "alles teurer geworden" sei. Lebenshaltungskosten sind menschlich verständlich, aber als einziges Argument für meinen Betrieb zu schwach. Ich muss beurteilen, wie die Stelle vergütet werden soll, nicht Ihre gesamte private Situation. Sehr hilfreich ist dagegen, wenn Sie Veränderung seit dem Start benennen: mehr Verantwortung, andere Station, höhere Umsätze im eigenen Bereich, weniger Fehler, mehr Selbstständigkeit oder verlässlichere Verfügbarkeit. Falls Sie noch keine Zahl nennen wollen, können Sie auch erst die Bewertung Ihrer Rolle erfragen. Das öffnet oft ein besseres Gespräch als eine starre Maximalforderung.

Wie ich als Betreiber Gehaltsverhandlungen fair und nachvollziehbar organisiere

Fair wird Gehaltsverhandlung im Restaurant erst, wenn ich sie nicht dem Zufall überlasse. Ich lege intern fest, wer über welches Gehaltsniveau entscheiden darf, welche Kriterien zählen und welche Unterlagen wir anschauen. Dazu gehören für mich Stellenbild, Verantwortungsumfang, vereinbarte Wochenstunden, tatsächliche Einsatzrealität und Entwicklung seit dem letzten Gespräch. Gerade in Betrieben mit wechselnden Schichten hilft mir eine saubere Zeiterfassung, damit wir nicht über Erinnerungen streiten, sondern über nachvollziehbare Arbeitszeiten und Einsätze. Genau dafür nutze ich Bonzumo in der Teamorganisation: Schichten, erfasste Zeiten und Arbeitszeitkonten geben mir eine belastbare Grundlage für faire Gespräche statt spontaner Bauchentscheidungen.

Praktisch heißt das: Wenn jemand mehr Lohn wegen häufiger Spätdienste oder zusätzlicher Aufgaben anspricht, prüft die Schicht- und Zeitdokumentation zuerst, ob diese Veränderung wirklich regelmäßig stattfindet. Danach bespreche ich mit der Führungskraft, ob die höhere Verantwortung nur kurzfristig eingesprungen wurde oder bereits zur Rolle gehört. In Bonzumo kann ich Zuständigkeiten und Zugriffe sauber trennen, damit nicht jede Person sensible Personalansichten sieht, während verantwortliche Leitungen die nötigen Daten prüfen können. Für die spätere Lohnabrechnung bereiten wir Zeitdaten strukturiert vor; damit hängt das Gespräch nicht an Zetteln oder Chatverläufen. Wer fair verhandeln will, braucht eben auch fair gepflegte Betriebsdaten. Mehr dazu passt organisatorisch zu Dienstplanung, Zeiterfassung und Zugriffsrechten.

Was ich zusage, wenn eine Erhöhung nicht sofort möglich ist

Nicht jede berechtigte Anfrage führt sofort zur Erhöhung. Das ist unangenehm, aber manchmal betriebswirtschaftlich ehrlich. Dann darf ich mich als Betreiber nicht mit einem vagen "später vielleicht" herausreden. Ich muss stattdessen sagen, woran es aktuell scheitert und unter welchen Bedingungen wir neu sprechen. Ein faires Beispiel wäre: "Die Rolle ist gewachsen, aber wir können die Anpassung erst nach der Wintersaison entscheiden. Bis dahin halten wir schriftlich fest, welche zusätzlichen Aufgaben dauerhaft übernommen werden und wann wir erneut zusammensitzen." So bleibt das Gespräch verbindlich, auch wenn das Ergebnis noch offen ist.

Ebenso wichtig ist die andere Seite: Wenn die Forderung aus meiner Sicht nicht trägt, erkläre ich konkret warum. Etwa, weil die Mehrverantwortung nur vereinzelt vorkam, weil die geforderte Summe nicht zur Funktion passt oder weil zuerst eine klarere Rollenbeschreibung nötig ist. Gerade dann hilft es, Lohnfragen von Kassen-, Trinkgeld- und Abschlussfragen sauber zu trennen. In Betrieben mit vielen Teilzahlungen, Belegen und unterschiedlichen Zahlungsarten organisiere ich diese Vorgänge getrennt im System, damit bei der Vergütung keine Unklarheit aus anderen Prozessen hineinrutscht. Wer seine Abschlusswege sauber hält, diskutiert Personalkosten sachlicher. Der Zusammenhang wird im Alltag auch bei Zahlungen und Rechnungen spürbar.